Los fondos Next Genertion han impulsado cientos de iniciativas de transformación digital.¿Qué proyectos considera que han aportado o aportarán más valor a su organización y por qué?
Antes de entrar en los proyectos concretos, permítame hacer una reflexión crítica, necesaria para contextualizar adecuadamente los resultados.
El primer elemento que hay que señalar es el problema crónico de los plazos. En prácticamente todas las convocatorias, los tiempos fijados han sido de imposible cumplimiento para las entidades locales.
Solo los plazos necesarios para preparar proyectos, licitar y adjudicar superaban ya los márgenes disponibles, sin contar aún con la ejecución material y el pago.
Esta situación ha obligado a simplificar artificialmente los procedimientos de contratación —en muchos casos reduciendo los criterios de adjudicación al precio como único factor—, con las consecuencias negativas que ello arrastra en términos de calidad técnica y de dificultades posteriores en la justificación.
El segundo problema ha sido la incertidumbre permanente. Las diferentes diputaciones hemos estado en contacto constante, pero recibíamos informaciones contradictorias dependiendo de a quién se preguntase. Ha faltado un único canal de comunicación claro entre el promotor de la subvención y los beneficiarios. Esta situación no es exclusiva de la Diputación de Alicante: es un problema estructural reconocido a nivel nacional, y así lo reflejan también los datos de ejecución global del PRTR, donde España llegó al cierre de 2024 con apenas el 49 % de los fondos recibidos y con serias dudas sobre la capacidad de ejecutar el resto antes del plazo límite del 31 de agosto de 2026.
Existe además una desconexión evidente entre quienes diseñan las bases de las convocatorias y la realidad operativa de las administraciones locales. Las cargas de trabajo adicionales que supone gestionar estas subvenciones —preparación de documentación, tramitación, justificación— paralizan durante meses departamentos enteros, con impacto directo en los servicios ordinarios que se prestan a los ciudadanos. No es fácil renunciar a estas convocatorias cuando existe presión política para ejecutarlas al máximo y cuando la oposición convierte su abandono en argumento electoral.
Dicho esto, y centrándonos en los proyectos ejecutados por el Área de Innovación y Agenda Digital de la Diputación de Alicante, el que mejor ha cumplido sus objetivos ha sido el proyecto SIGITE: Nuevo Sistema de Gestión de la Información sobre el Territorio para la Provincia de Alicante. Este proyecto, auspiciado por el Ministerio de Política Territorial y el INE en el marco del Padrón Online, tiene como objetivo separar la información territorial de la información personal, permitir la construcción de un censo de viviendas para cada municipio adherido y evolucionar desde un sistema de intercambio de ficheros mensuales hacia otro basado en servicios web en tiempo real. El proyecto ha involucrado a prácticamente el 100 % de los municipios de la provincia de Alicante y su objetivo final es contribuir al establecimiento de un verdadero Padrón Municipal integrado a nivel nacional, que comunique variaciones en tiempo real y elimine los errores que genera el sistema actual.
Lamentablemente, el balance general de los proyectos de mi área es menos satisfactorio. En la mayoría de los casos, la combinación de plazos inasumibles, simplificación forzada de los pliegos y escasa planificación previa hace que el beneficio esperado no vaya a materializarse en el porcentaje mínimo deseable. Esta realidad no es ajena al conjunto del país: según datos del Consejo de Gestores, más del 70 % de los fondos gestionados por los mayores beneficiarios ha ido a entidades públicas y empresas estatales, con un impacto limitado en la transformación real del tejido productivo y de los servicios públicos locales.
¿Qué condiciones deben darse para garantizar la continuidad y sostenibilidad de estos proyectos una vez finalizada la financiación extraordinaria?
La sostenibilidad es, sin duda, la asignatura pendiente de los fondos Next Generation. Por definición, la financiación cubre exclusivamente la fase de puesta en marcha, pero el peso de la continuidad recae íntegramente sobre los beneficiarios, a menudo sin que estos hayan podido evaluar con rigor el coste real de esa etapa posterior.
En el caso de las diputaciones, la complejidad se multiplica. Actuamos frecuentemente como intermediarias entre la administración promotora de la subvención y los municipios de la provincia. Esto exige resolver cuestiones previas de gran calado: ¿hasta dónde llega nuestra responsabilidad económica respecto a los ayuntamientos participantes? ¿Asumimos el coste de mantenimiento para todos o solo para una parte? ¿Qué presupuesto supondrá esto en los próximos ejercicios? Son decisiones que requieren consenso entre responsables políticos, técnicos, jurídicos y económicos, tanto de la propia diputación como de los ayuntamientos involucrados, y que resultan incompatibles con la urgencia que imponen los plazos de las convocatorias.
Para que la sostenibilidad sea real y no meramente formal, considero que deben darse, al menos, las siguientes condiciones:
Planificación presupuestaria plurianual. Antes de iniciar cualquier proyecto, debe existir una estimación realista y aprobada del coste de operación y mantenimiento para al menos cinco años. Este análisis debe formar parte del expediente de subvención, no ser un documento residual.
Participación real de todos los agentes desde el diseño. Políticos, técnicos, jurídicos y económicos deben coincidir en la fase de formulación del proyecto, no solo al final cuando hay que justificar. La toma de decisiones consensuada es la única garantía frente a proyectos huérfanos de apoyo institucional.
Modelo claro de gobernanza para los servicios compartidos. En los proyectos que involucran a municipios, es imprescindible definir antes del inicio quién asume qué responsabilidad y bajo qué condiciones económicas. La ambigüedad posterior genera conflictos que acaban con el servicio.
Plazos suficientes en las convocatorias. Sin tiempo para planificar adecuadamente, las condiciones anteriores son papel mojado. Un plazo razonable entre la publicación de la convocatoria y el inicio de la ejecución es condición sine qua non para la sostenibilidad de los proyectos.
Formación y capacitación del personal. La tecnología implantada no es sostenible si los equipos que deben operarla no cuentan con los conocimientos necesarios. La formación debe incluirse en los presupuestos de continuidad, no improvisarse.
¿Dónde identifica actualmente los principales riesgos para consolidar los avances logrados: presupuesto, talento, contratación, integración tecnológica, gestión del cambio u otros factores?De los factores mencionados, algunos son transversales y afectan a todos los proyectos con independencia de su naturaleza, mientras que otros son específicos de cada ámbito.
Permítame desarrollar cada uno:
Presupuesto. Es el riesgo más evidente y más inmediato. El fin de la financiación extraordinaria dejará a muchas administraciones locales con proyectos en marcha sin cobertura presupuestaria para su mantenimiento. Las diputaciones, que actuamos de intermediarias, asumimos además el riesgo de compromisos con municipios cuya capacidad económica es limitada.
Talento y retención de personal especializado. La captación y, sobre todo, la retención de perfiles TIC especializados es uno de los principales cuellos de botella de la Administración Pública. La competencia del sector privado en salarios y condiciones es difícil de igualar dentro del marco retributivo de las entidades locales. El propio Gobierno ha reconocido este problema convocando en 2026 más de 1.700 plazas tecnológicas —un 42 % más que el año anterior— e incluyendo por primera vez especialidades en Inteligencia Artificial, Ciberseguridad y Ciencia del Dato. Pero esta iniciativa beneficia principalmente a la Administración General del Estado; en el ámbito local, el problema persiste.
Contratación pública. Ya me he referido a este aspecto en preguntas anteriores. La rigidez y la lentitud de los procedimientos de la Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público, combinadas con plazos de ejecución inasumibles, constituyen una limitación estructural que no desaparece con el fin de los fondos Next Generation. Seguirá siendo un vector de riesgo en cualquier proyecto de transformación digital.
Integración tecnológica e interoperabilidad. Muchos de los proyectos financiados han generado islas tecnológicas: sistemas que funcionan bien de forma aislada pero que no están correctamente integrados con los sistemas preexistentes ni entre sí. La consolidación de los avances exige abordar esta fragmentación con una estrategia de arquitectura y de estándares compartidos.
Gestión del cambio y resistencia organizacional. La tecnología es solo una parte de la ecuación. La transformación digital real requiere cambios en los procesos, en los hábitos y en la cultura de las organizaciones. La falta de acompañamiento en la gestión del cambio es, en mi experiencia, uno de los factores que más proyectos ha condenado al fracaso silencioso: la herramienta existe, está implantada, pero nadie la usa.
Ciberseguridad. A medida que las administraciones amplían su superficie digital, la exposición a incidentes de seguridad crece proporcionalmente. El cumplimiento del Esquema Nacional de Seguridad (ENS) y la implantación de controles adecuados no pueden ser una formalidad, sino una prioridad operativa real. El aumento de ataques a administraciones públicas en los últimos años lo confirma.
¿Qué prioridades tecnológicas deberían marcar la agenda de las Administraciones Públicas durante los próximos cinco años?
No descubro nada nuevo al afirmar que la Inteligencia Artificial va a vertebrar la mayoría de las iniciativas tecnológicas de las administraciones públicas en los próximos años. Pero me parece importante matizar cómo debe hacerse esa incorporación.
En la Diputación de Alicante hemos realizado dos pilotos de IA durante 2025, uno de los cuales ha pasado ya a producción con resultados satisfactorios. Pero más importante que el piloto es lo que estamos haciendo en 2026: antes de seguir desplegando IA, hemos decidido aprobar las reglas del juego. Estamos desarrollando un proyecto de Gobernanza de la IA que incluye la procedimentación de su uso conforme al Reglamento Europeo de IA, la creación de un Comité de IA que evalúe la oportunidad y el cumplimiento de los proyectos propuestos, y un programa de concienciación y formación al personal. Este enfoque, que pone la gobernanza antes que la implementación, es el que recomendaría a cualquier administración.
En paralelo, y sin pretender ser exhaustivo, identifico las siguientes prioridades para la agenda tecnológica pública:
Ciberseguridad. Sigue siendo un vector prioritario e irrenunciable. El incremento de la superficie de ataque que trae consigo la digitalización, la proliferación de sistemas conectados y la sensibilidad de los datos que gestionan las administraciones hacen de la ciberseguridad una prioridad estructural, no opcional. El cumplimiento efectivo del ENS y la inversión en capacidades propias de detección y respuesta son exigencias mínimas.
Interoperabilidad y arquitectura de datos. Las administraciones públicas acumulan un patrimonio de datos extraordinario pero infrautilizado por la fragmentación de los sistemas. Avanzar hacia arquitecturas de datos integradas, que permitan compartir información de forma segura y en tiempo real, es una condición necesaria para que la IA y otros servicios avanzados puedan desplegarse con eficacia.
Infraestructura tecnológica propia o soberana. La dependencia de grandes proveedores tecnológicos extranjeros —tanto en cloud como en modelos de IA— plantea riesgos de soberanía digital que las administraciones no pueden ignorar. La definición de una política de infraestructura que equilibre cloud público, cloud privado y soluciones híbridas es una decisión estratégica que no puede posponerse.
Capacitación digital del empleado público. La tecnología no transforma por sí sola. Las administraciones deben invertir seriamente en la formación continua de sus empleados, tanto en competencias digitales básicas como en habilidades avanzadas en las áreas identificadas como prioritarias.¿Qué espera de los proveedores tecnológicos para ayudar a mantener y evolucionar los proyectos impulsados durante estos años?
La relación entre las administraciones públicas y sus proveedores tecnológicos ha estado históricamente condicionada por el marco de la contratación pública, que tiende a primar el precio sobre otros factores y a generar relaciones de corto plazo. Los fondos Next Generation han acentuado este problema al forzar adjudicaciones rápidas con criterios simplificados. Pero creo que ha llegado el momento de exigir —y de propiciar desde los pliegos— un modelo de colaboración diferente.
Lo que espero de los proveedores tecnológicos que trabajan con administraciones públicas es lo siguiente:
Compromiso con la transferencia de conocimiento. No basta con entregar un sistema funcionando. El proveedor debe asegurarse de que los equipos de la administración entienden lo que se ha implantado, cómo operarlo y cómo evolucionarlo. La dependencia tecnológica permanente del mismo proveedor es un riesgo que debemos evitar activamente.
Acompañamiento en la evolución y no solo en la implantación. Las necesidades tecnológicas de una administración cambian. Los proveedores que aporten valor son aquellos capaces de ofrecer una hoja de ruta de evolución, no simplemente de facturar el mantenimiento correctivo. Esperamos socios que piensen con nosotros a medio plazo.
Soluciones adaptadas a la realidad presupuestaria pública. Los ciclos de inversión en la administración local son distintos a los del sector privado. Los modelos de licenciamiento, de soporte y de actualización deben tener en cuenta esta realidad y ofrecer opciones que no comprometan la continuidad del servicio cuando no hay fondos extraordinarios.
Estándares abiertos e interoperabilidad. El uso de estándares abiertos no es solo una exigencia regulatoria: es una condición para que las administraciones puedan cambiar de proveedor cuando sea necesario sin perder el trabajo realizado. Cualquier solución que genere un lock-in excesivo debe ser rechazada desde el pliego.
Responsabilidad en materia de ciberseguridad y cumplimiento normativo. Los proveedores que acceden a los sistemas de una administración pública comparten la responsabilidad sobre la seguridad de esos sistemas y sobre los datos que gestionan. Esperamos que incorporen los requisitos del ENS, el RGPD y, cada vez más, los del Reglamento Europeo de IA como parte de su propuesta de valor, no como un coste adicional.
¿Algo más que añadir?
Me gustaría terminar con una reflexión más amplia sobre lo que hemos aprendido —o deberíamos haber aprendido— con los fondos Next Generation.
Europa ha puesto sobre la mesa una cantidad extraordinaria de recursos para acelerar la transformación digital y verde de sus administraciones y economías. En España, se han comprometido en torno a 163.000 millones de euros entre subvenciones y préstamos. Es una oportunidad histórica que no se repetirá en los mismos términos. Y, sin embargo, los datos muestran que la ejecución ha sido lenta, desigual y, en demasiados casos, orientada más a cumplir indicadores formales que a generar impacto real.
La lección más importante que extraigo de estos años es que la transformación digital de la Administración Pública no puede planificarse al ritmo de las subvenciones. La tecnología es un medio, no un fin. Si nos dejamos llevar por la urgencia de ejecutar los fondos, acabamos comprando tecnología que nadie sabe usar, implantando sistemas que nadie mantiene y generando proyectos huérfanos que desaparecen en cuanto se agota el dinero.
Lo que necesita la Administración Pública española es un modelo de transformación digital continuo, que no dependa de ciclos de financiación extraordinaria, que cuente con equipos estables y bien capacitados, y que esté guiado por una visión a largo plazo de qué servicios queremos prestar y cómo queremos prestarlos. Los fondos Next Generation han servido para poner sobre la mesa muchas posibilidades. Ahora el reto es decidir con cuáles quedarnos, cómo sostenerlas y cómo construir sobre ellas de forma inteligente.
En ese camino, la colaboración entre administraciones —diputaciones, ayuntamientos, comunidades autónomas, Estado— es tan importante como la tecnología en sí. La interoperabilidad no es solo un requisito técnico: es una forma de entender que los problemas de los ciudadanos no entienden de fronteras administrativas, y que las soluciones que los resuelven tampoco deberían construirse de forma aislada.
