Los fondos Next Genertion han impulsado cientos de iniciativas de transformación digital.¿Qué proyectos considera que han aportado o aportarán más valor a su organización y por qué?
Los proyectos que más valor han generado son los que han cambiado algo real en la vida de las personas, no los que simplemente han incorporado tecnología.
Entre ellos destacaría Mi Carpeta Ciudadana, los sistemas de cita previa integrada, las plataformas de notificación y la interoperabilidad que permite que una Administración no vuelva a pedir a una persona un documento que ya tiene otra. Son mejoras que pueden parecer pequeñas, pero que ahorran tiempo, reducen frustración y hacen que la Administración sea más accesible, especialmente para quienes tienen menos recursos o más dificultades para relacionarse con ella.
Han sido igualmente relevantes los proyectos que crean capacidades comunes para toda la Administración: los servicios de automatización inteligente, los espacios de datos, la identidad digital, las plataformas comunes de nube, la consolidación de infraestructuras tecnológicas y los centros de operaciones de ciberseguridad. Son menos visibles para la ciudadanía, pero imprescindibles para que los servicios públicos digitales funcionen de forma robusta, segura y sostenible.
Junto a ello, conviene destacar las infraestructuras avanzadas aplicadas a servicios críticos. Un buen ejemplo es el proyecto de comunicaciones 5G para emergencias del Ayuntamiento de Madrid, que permite a Policía Municipal, Bomberos y SAMUR mantener comunicaciones seguras incluso en situaciones especialmente complejas. Este tipo de proyectos demuestra que la transformación digital no es solo administración electrónica; también es capacidad operativa, resiliencia y mejor respuesta pública ante situaciones de emergencia.
Por último, destacaría los proyectos en ámbitos donde la digitalización tiene un impacto directo en derechos: justicia, empleo, sanidad o servicios sociales. Ahí no se trata solo de eficiencia; se trata de equidad, accesibilidad y calidad de vida.
Lo importante, en definitiva, es que cada proyecto contribuya a crear una capacidad pública duradera: una Administración más accesible, más segura, más interoperable y con mayor autonomía para sostener y evolucionar sus propios servicios digitales.
¿Qué condiciones deben darse para garantizar la continuidad y sostenibilidad de estos proyectos una vez finalizada la financiación extraordinaria?
Una de las claves es asumir que un proyecto digital no termina con su entrega. Un servicio digital empieza realmente a desplegar todo su valor cuando entra en producción, y desde ese momento requiere planificación, presupuesto, equipos responsables, mantenimiento y capacidad de evolución continua.
Por eso, la sostenibilidad debe incorporarse desde el diseño inicial del proyecto. No basta con financiar el desarrollo o la puesta en marcha; es necesario prever cómo se va a mantener, actualizar y adaptar ese servicio cuando cambien la normativa, la tecnología o las necesidades de la ciudadanía y de la propia organización.
Para garantizar esa continuidad hacen falta tres condiciones principales: financiación ordinaria desde el inicio de la fase de explotación, equipos públicos con conocimiento suficiente para dirigir, supervisar y tomar decisiones estratégicas sobre el servicio, y contratos que contemplen mantenimiento evolutivo real, no únicamente mantenimiento correctivo.
La sostenibilidad no es solo económica; también es organizativa y estratégica. Sin capacidades internas suficientes, la Administración corre el riesgo de depender en exceso de terceros incluso en decisiones que deben permanecer bajo responsabilidad pública.
¿Dónde identifica actualmente los principales riesgos para consolidar los avances logrados?
El principal riesgo es pensar que la fase más compleja ha terminado con la ejecución de los proyectos. La inversión ha sido imprescindible, pero ahora comienza una etapa igualmente exigente: consolidar esos proyectos como servicios públicos estables, sostenibles y capaces de evolucionar.
Identificaría cinco ámbitos de riesgo principales.
En primer lugar, el presupuesto. Muchos proyectos van a requerir financiación recurrente que no siempre está plenamente garantizada. Mantener en producción un sistema avanzado —por ejemplo, basado en inteligencia artificial— exige supervisión, actualización de modelos, revisión de sesgos, infraestructura, seguridad y soporte continuo.
En segundo lugar, el talento. Es uno de los factores más críticos. La Administración compite con el sector privado por perfiles muy demandados en datos, ciberseguridad, arquitectura cloud o inteligencia artificial. Aunque no siempre pueda competir en las mismas condiciones retributivas, sí puede ofrecer un elemento diferencial: propósito público, estabilidad y la posibilidad de trabajar en proyectos con impacto real en la ciudadanía. Para atraer y retener ese talento es imprescindible mejorar la carrera administrativa de los profesionales TIC, avanzar en la implantación de una carrera horizontal que reconozca la especialización y el desempeño sin obligar necesariamente a cambiar de puesto, y aprovechar mejor el talento disponible en todo el territorio. La deslocalización, el trabajo en red y los equipos distribuidos pueden ser una oportunidad para incorporar perfiles cualificados más allá de los grandes centros administrativos.
En tercer lugar, la contratación. Es necesario avanzar hacia modelos más ágiles, flexibles y orientados a resultados. No basta con adjudicar correctamente; hay que asegurar que los contratos permiten medir el valor entregado, introducir mejoras y acompañar la evolución real de los servicios.
En cuarto lugar, la integración. Existe el riesgo de que algunos proyectos evolucionen como soluciones aisladas. Si cada organismo desarrolla su propio sistema de notificaciones, su propia plataforma de datos o sus propias soluciones de inteligencia artificial sin una adecuada coordinación, el resultado puede ser fragmentación, duplicidades y pérdida de interoperabilidad.
Por último, la gestión del cambio. La tecnología solo genera valor cuando se incorpora adecuadamente a la organización. Para ello hacen falta formación, liderazgo, rediseño de procesos, acompañamiento a los equipos y tiempo suficiente para consolidar nuevas formas de trabajo. Es una dimensión que no siempre recibe la atención necesaria, pero condiciona de forma decisiva el éxito de cualquier transformación.
¿Qué prioridades tecnológicas deberían marcar la agenda de las Administraciones Públicas durante los próximos cinco años?
Más que una relación de tecnologías concretas, la prioridad debería ser consolidar capacidades estratégicas que permitan prestar mejores servicios, reforzar la autonomía tecnológica de las Administraciones Públicas y dar continuidad a la transformación digital.
La inteligencia artificial debe avanzar hacia un uso ordinario, responsable y gobernado en la gestión pública. Para ello hacen falta casos de uso bien definidos, supervisión humana, evaluación de impacto, transparencia y rendición de cuentas. Hay ámbitos con mucho potencial, como la asistencia a la tramitación, la detección de fraude, la gestión interna o el apoyo a los servicios de atención ciudadana, pero estas iniciativas deben escalarse con rigor y garantías.
La gobernanza del dato debe situarse en el centro de la agenda. No es posible desplegar inteligencia artificial ni servicios públicos proactivos sin datos de calidad, bien estructurados, interoperables y con responsables claros. Muchas Administraciones deben seguir avanzando en la identificación de sus activos de información, en la mejora de la calidad del dato y en modelos seguros de intercambio.
La ciberseguridad es otra prioridad esencial. Debe tratarse como una función crítica, no como un elemento accesorio. La continuidad de los servicios públicos digitales, la protección de la información y la confianza de la ciudadanía dependen de que la seguridad esté incorporada desde el diseño.
Será clave consolidar infraestructuras tecnológicas avanzadas y sostenibles: nube, comunicaciones seguras, identidad digital, plataformas comunes, automatización inteligente y espacios de datos. La transformación digital no puede basarse en soluciones aisladas, sino en arquitecturas compartidas que permitan reutilizar capacidades y evitar duplicidades.
Y, por encima de todo, el talento. Sin profesionales públicos TIC con capacidad real de dirección, planificación y evaluación, la Administración corre el riesgo de convertirse en usuaria de tecnología ajena, en lugar de ser dueña de su propia transformación. Por eso es imprescindible reforzar la carrera profesional, la formación continua, la atracción y retención de talento, y la presencia de perfiles TIC en los espacios donde se definen las políticas públicas digitales.
¿Qué espera de los proveedores tecnológicos para ayudar a mantener y evolucionar los proyectos impulsados durante estos años?
La colaboración con los proveedores tecnológicos debe basarse en la corresponsabilidad, la transparencia y la orientación al interés público. Su papel es esencial para innovar, acelerar proyectos y aportar conocimiento especializado, pero esa colaboración debe contribuir a fortalecer las capacidades de la Administración, no a sustituirlas.
Cuando se entrega un sistema, deben entregarse también documentación completa, formación efectiva, transferencia de conocimiento y condiciones que permitan a la Administración operar, mantener y evolucionar ese servicio con garantías. Los modelos que generan dependencia artificial —mediante formatos propietarios, integraciones cerradas o conocimiento que no se transfiere— dificultan la sostenibilidad de los servicios públicos digitales y no responden adecuadamente al interés general.
El cumplimiento del Esquema Nacional de Seguridad, la protección de datos y el resto de obligaciones normativas debe entenderse como un requisito esencial de calidad, confianza y buen servicio público, no como un mero trámite formal.
Son necesarias propuestas realistas, sostenibles y adaptadas a la capacidad operativa de cada Administración. No siempre se necesita la solución más sofisticada del mercado; se necesitan soluciones seguras, interoperables, mantenibles y capaces de evolucionar. Un piloto brillante que no puede sostenerse en el tiempo no puede considerarse un verdadero éxito.
La colaboración público-privada es imprescindible y puede aportar mucho valor. Pero la estrategia, los datos, la arquitectura y las decisiones críticas deben permanecer bajo responsabilidad y control público. Esa es una condición básica para una transformación digital sostenible y al servicio de la ciudadanía.
¿Algo más que añadir?
Sí. Es importante no confundir ejecución presupuestaria con éxito de la transformación.
Los fondos Next Generation han supuesto una oportunidad histórica para modernizar los servicios públicos y acelerar proyectos que, en muchos casos, eran necesarios desde hace años. Pero el verdadero impacto no debe medirse solo en euros ejecutados ni en proyectos finalizados, sino en la mejora efectiva de los servicios, en la protección de los derechos de la ciudadanía, en la reducción de cargas administrativas y en el refuerzo de la confianza en las instituciones.
Ahora se abre una segunda etapa, quizá menos visible, pero decisiva: consolidar, medir, corregir y evolucionar lo que se ha construido. Esta fase exige planificación, evaluación, financiación recurrente y capacidades públicas suficientes para sostener los avances logrados.
Y exige, especialmente, situar a los profesionales TIC públicos en los espacios donde se definen las decisiones estratégicas, no únicamente en la fase de ejecución técnica de los proyectos. La transformación digital de la Administración no es solo una cuestión tecnológica; es una política pública esencial.
La cuestión, por tanto, ya no es solo cuánto hemos invertido, sino qué somos capaces de sostener, mejorar y poner realmente al servicio de las personas.
