Los fondos Next Genertion han impulsado cientos de iniciativas de transformación digital.¿Qué proyectos considera que han aportado o aportarán más valor a su organización y por qué?
En el caso de los proyectos del ámbito de la salud en Castilla-La Mancha, el valor de estos proyectos debe medirse siempre en relación con la realidad de nuestro territorio: una región que, siendo la tercera más extensa de España, presenta una de las densidades de población más bajas del país, con un número creciente de personas mayores y una esperanza de vida que continúa ampliándose año tras año. Cualquier iniciativa de transformación digital que no parta de esta idiosincrasia corre el riesgo de convertirse en una solución bien diseñada sobre el papel, pero ajena a las necesidades reales de quienes habitan nuestros municipios.
En este contexto, más que proyectos concretos destacaría especialmente tres líneas de actuación que ha seguido la dirección general de Salud Digital de la Agencia de Transformación Digital de CLM, y que engloban varios proyectos cada una: la historia clínica electrónica interoperable y unificada, que permite a cualquier profesional acceder a la información del paciente con independencia del centro en que haya sido atendido, la plataforma de seguimiento remoto de pacientes crónicos, que facilitan una monitorización continua sin necesidad de desplazamientos constantes y que han demostrado su capacidad para anticipar descompensaciones antes de que se conviertan en urgencias y la App Mi Salud Digital que mejora la accesibilidad, la calidad y la eficiencia de los servicios sanitarios, acercando la atención en salud a todos los ciudadanos con independencia de su lugar de residencia.
Su valor no reside únicamente en el componente tecnológico, sino en su capacidad para acercar la asistencia sanitaria a quienes residen en los numerosos núcleos rurales y de baja densidad poblacional que caracterizan a nuestra Comunidad Autónoma, reduciendo desplazamientos innecesarios y permitiendo una atención más próxima, continuada y centrada en la persona.
Es justo reconocer, no obstante, que no todas las iniciativas han alcanzado el mismo grado de madurez: algunos programas piloto, pese a resultados prometedores en su fase de prueba de concepto, no han logrado todavía el salto a una implantación generalizada en toda la red asistencial ya sea por limitaciones presupuestarias, por dificultades de integración tecnológica o por la complejidad inherente a desplegar soluciones homogéneas en un territorio tan disperso. Este es, probablemente, uno de los principales aprendizajes de esta etapa: el valor real de un proyecto no se confirma en el momento de su lanzamiento, sino años después, cuando debe sostenerse sin el respaldo de la financiación extraordinaria que lo ha hecho posible.¿Qué condiciones deben darse para garantizar la continuidad y sostenibilidad de estos proyectos una vez finalizada la financiación extraordinaria?
La primera condición, y quizás la más determinante, es planificar desde el origen mismo del proyecto su fase de vida ordinaria, y no solo su fase de implantación. Esto implica incorporar, ya en el diseño inicial, una estimación realista de los costes de mantenimiento, licenciamiento, soporte técnico y actualización tecnológica, y reflejar esa previsión en los presupuestos plurianuales de la organización, en lugar de posponerla a un momento posterior en el que la urgencia y la falta de margen presupuestario dificultan la toma de decisiones.
En una comunidad autónoma como la nuestra, donde la dispersión geográfica obliga a desplegar infraestructuras y servicios digitales en un número muy elevado de centros de salud, consultorios locales y hospitales repartidos por todo el territorio, esta planificación resulta especialmente exigente. No es lo mismo sostener un servicio digital concentrado en una gran área urbana que garantizar su funcionamiento de manera homogénea y equitativa en el conjunto de una región tan extensa como Castilla-La Mancha, donde la calidad de la atención no puede depender del lugar de residencia.
Y en este punto, es importante y quiero reivindicar un modelo de financiación autonómica negociado con las Comunidades Autónomas, no al margen de las Comunidades Autónomas, un modelo que no se base en el principio de ordinalidad del territorio, sino en el de igualdad y en el coste real que supone a las comunidades autónomas la prestación de los servicios públicos de su competencia.
La segunda condición es disponer de una gobernanza clara, con responsables identificados dentro de la organización que asuman la responsabilidad sobre el funcionamiento, la evolución y la mejora continua de cada proyecto; sin esa titularidad definida, las iniciativas tienden a perder impulso en cuanto se diluye el equipo que las implantó y la tercera condición es la interoperabilidad efectiva con el resto del ecosistema tecnológico de la organización. Las soluciones que se integran adecuadamente en los sistemas existentes tienen muchas más probabilidades de perdurar en el tiempo que aquellas que funcionan como compartimentos aislados, una consideración especialmente relevante cuando hablamos de una población que envejece progresivamente y que requiere una atención cada vez más coordinada entre distintos niveles asistenciales y entre el ámbito sanitario y el sociosanitario.
¿Dónde identifica actualmente los principales riesgos para consolidar los avances logrados: presupuesto, talento, contratación, integración tecnológica, gestión del cambio u otros factores?Identificamos tres riesgos principales, estrechamente relacionados entre sí y que se retroalimentan mutuamente. El primero es el talento: durante estos años se han incorporado perfiles digitales y técnicos altamente cualificados gracias a fórmulas de contratación vinculadas a estos fondos europeos, y el reto que tenemos por delante consiste en retener ese talento una vez que esas condiciones laborales, ligadas a una financiación temporal, dejan de ofrecer la estabilidad que estos profesionales necesitan. Esta dificultad se agrava en una región que, además, compite por estos perfiles con entornos urbanos de mayor atractivo salarial y profesional, lo que añade una presión adicional sobre nuestra capacidad de consolidar equipos sólidos a largo plazo.
El segundo riesgo es de naturaleza presupuestaria: transformar una financiación extraordinaria y finalista en una partida estructural dentro del presupuesto ordinario no es un proceso automático, sino que exige una negociación constante, especialmente en un sistema sanitario que debe atender simultáneamente a una población envejecida y dispersa, con todo lo que ello implica en términos de recursos asistenciales, de personal y de infraestructuras. Los proyectos digitales, por innovadores que sean, compiten inevitablemente con otras prioridades asistenciales de mayor necesidad inmediata, y es responsabilidad de la Administración defender su continuidad como una inversión estructural y no como un gasto coyuntural.
El tercer riesgo, no menos importante, es la gestión del cambio dentro de la propia organización. Ninguna tecnología, por avanzada que sea, tiene sentido si los profesionales sanitarios no la incorporan de manera natural a su práctica diaria, y esa incorporación requiere formación continua, acompañamiento cercano y, sobre todo, tiempo, un recurso que en el día a día asistencial siempre resulta escaso. Esta dificultad se hace más evidente en aquellos centros más alejados de los núcleos de decisión y con menor tradición en el uso de herramientas digitales, donde la brecha digital del territorio, tanto de infraestructuras como de capacitación, se manifiesta con mayor intensidad.
¿Qué prioridades tecnológicas deberían marcar la agenda de las Administraciones Públicas durante los próximos cinco años?
En primer lugar, consolidar una interoperabilidad real y efectiva entre comunidades autónomas y con el conjunto del Sistema Nacional de Salud, de manera que la información clínica de cada persona la acompañe con independencia del lugar en que se encuentre, ya sea por motivos de movilidad, de turismo o de atención en otra región. Esta interoperabilidad, hoy todavía limitada en muchos aspectos, debería convertirse en una prioridad compartida por todas las administraciones sanitarias del país.
En segundo lugar, considero esencial avanzar en el aprovechamiento del dato para la toma de decisiones, tanto clínicas como de gestión, lo que exige invertir decididamente en gobierno del dato, en su calidad y en su explotación, y no únicamente en su captura inicial. En tercer lugar, situaría la incorporación responsable de la inteligencia artificial en los procesos clínicos y de gestión, con las debidas garantías de seguridad, trazabilidad y protección de la intimidad de las personas, un equilibrio que resulta indispensable para generar confianza tanto en los profesionales como en la ciudadanía.
Y, de manera transversal a las anteriores, considero imprescindible reforzar las infraestructuras de comunicaciones y la conectividad en el medio rural, porque ninguna estrategia de salud digital puede ser equitativa si no garantiza primero el acceso a la tecnología en todo el territorio, con independencia de la edad de la persona o del municipio en que resida. En una región donde el porcentaje de personas mayores de 65 años seguirá creciendo de forma sostenida en las próximas décadas, evitar que la brecha digital se convierta también en una brecha asistencial debe ser, sin duda, una de nuestras prioridades irrenunciables.
¿Qué espera de los proveedores tecnológicos para ayudar a mantener y evolucionar los proyectos impulsados durante estos años?
Esperamos, ante todo, un compromiso a largo plazo que trascienda el contrato de implantación inicial y que se prolongue durante todo el ciclo de vida de la solución. Necesitamos proveedores que entiendan que su responsabilidad no concluye en el momento en que el sistema entra en producción, sino que se extiende al soporte continuado, a la evolución y mejora del producto a lo largo del tiempo, y a la transferencia efectiva de conocimiento hacia nuestros equipos internos, de manera que la organización no quede excesivamente dependiente de un único proveedor para garantizar su funcionamiento. Asimismo, esperamos una mayor flexibilidad en los modelos contractuales actuales, que con frecuencia resultan rígidos para adaptarse a las particularidades de un territorio tan extenso, diverso y disperso como el nuestro, donde las necesidades de un hospital de referencia pueden diferir notablemente de las de un consultorio local en una zona rural. También esperamos un compromiso real con la interoperabilidad y los estándares abiertos, evitando soluciones cerradas que dificulten después la integración con otros sistemas o que generen dependencias tecnológicas difíciles de revertir.
En definitiva, en una comunidad autónoma donde la atención a una población cada vez más longeva y dispersa exige soluciones sostenibles, adaptables y duraderas en el tiempo, buscamos socios tecnológicos comprometidos con la realidad social y demográfica de Castilla-La Mancha, capaces de acompañarnos en el largo plazo, y no únicamente proveedores de un producto o servicio puntual.
¿Algo más que añadir?
Desde la Secretaría General de Salud Digital, Información e Innovación del Sistema Nacional de Salud, se ha consolidado en los últimos años un modelo de trabajo que merece ser destacado más allá del ámbito sanitario: un modelo de gobernanza compartida, construido sobre la participación activa y permanente de las diecisiete comunidades autónomas en el diseño e implementación de las grandes líneas estratégicas en materia de Inteligencia Artificial, Espacio de Datos de Salud y Estrategia de Salud Digital.
En un país con un sistema sanitario profundamente descentralizado, donde cada comunidad autónoma gestiona sus propios sistemas de información, infraestructuras tecnológicas y prioridades asistenciales, lograr consensos operativos sobre interoperabilidad, gobernanza del dato o despliegue de IA no es tarea sencilla. Que esto se haya conseguido a través de espacios de coordinación reales, donde las comunidades no son receptoras pasivas de una estrategia central sino coautoras de ella, es un logro institucional de primer orden.
Este modelo tiene un valor que trasciende la salud digital. La fórmula de “estrategia nacional con codiseño territorial” escuchar, integrar, pilotar conjuntamente y escalar solo lo que ya ha sido validado por quienes lo van a operar, es perfectamente exportable a otros ámbitos de la Administración española donde conviven competencias estatales y autonómicas: educación digital, justicia, empleo, vivienda o medio ambiente son terrenos donde la tentación habitual es imponer marcos desde el centro o, en el extremo opuesto, dejar que cada territorio avance por su cuenta sin ninguna coherencia.
Vale la pena subrayar, además, que este tipo de logros rara vez son visibles públicamente. Detrás de cada mesa de coordinación, cada documento de consenso técnico y cada piloto compartido entre comunidades hay un trabajo silencioso y constante de equipos que median, traducen lenguajes técnicos distintos, gestionan tiempos políticos diversos y mantienen la cohesión del proyecto sesión tras sesión.
Por eso, un reconocimiento explícito a quienes diseñan y sostienen estos espacios de participación, a quienes traducen la complejidad técnica de la IA y los espacios de datos en marcos comprensibles y operativos para diecisiete administraciones distintas, y a quienes, con perfil bajo, hacen posible que nuestro pais cuente con una de las gobernanzas más maduras de Europa en transformación digital sanitaria. Su trabajo no solo está construyendo el futuro digital del Sistema Nacional de Salud, sino dejando una metodología de la que el resto de la Administración pública española tiene mucho que aprender.
